خانه / مدیریت ورزشی / برنامه ریزی راهبردی در ورزش

برنامه ریزی راهبردی در ورزش

دکتر محمدرضا اسماعیلی شازندی 

استاد دانشگاه 

 

فرایند عمومی برنامه ریزی راهبردی از چهار مرحله اصلي تشكيل شده است. ۱٫ بررسی وضعیت فعلی سازمان ۲٫ تدوین استراتژی ۳٫ اجرای استراتژی ۴٫ ارزیابی استراتژی. این تقسیم بندی براساس مدل فرد ديويد (David, 1997) و بر اساس چرخه دمينگ (PDCA) و همچنین جمع بندی منابع مختلف از جمله (مرادی، ۱۳۹۰) و  (پارساییان و اعرابی، ۱۳۸۵) و (الواني، ۱۳۸۶) می باشد. کمیسیون ورزش استرالیا نیز برای برنامه ریزی راهبردی سازمان های ورزشی خود مدلی را پیشنهاد کرده است که شامل این چهار مرحله می باشد. مراحل اصلی و فرعی برنامه ریزی راهبردی عبارت است از:

مرحله نخست: بررسی و ضعیت فعلی سازمان

بررسی وضعیت فعلی سازمان برای شناسایی منابع و ظرفیت سازمان ، شناسایی محیط بیرونی و درونی و انتخاب استراتژی مناسب برای سازمان ضرورت دارد. اين بررسی مديران را قادر مي سازد تا بهتر سازمان را بشناسند. در مرحله نخست مجموعه ای از اطلاعات آماری از طریق ارزیابی عملکرد سالیانه بدست می آید و بطور هدفمند وضعیت جاری سازمان توصیف شود. این مرحله شامل چشم انداز سازمان (چه میخواهیم باشیم) ، مأموریت سازمان (علت وجودی و اینکه چه هستیم)، اهداف بلندمدت (وضعیت مطلوب) و تحلیل محیط داخلی و خارجی می باشد.  بدین منظور ابتدا نقاط قوت و ضعف و فرصتها و تهديدهای سازمان از طریق ماتریس (SWOT) شناسایی می شود. در این مرحله، اقدامات زیر انجام می گیرد :

۱- تعیین ارزش ها، چشم انداز و رسالت سازمان

در مرحله نخست ارزش ها ، چشم انداز و رسالت سازمان تعیین می گردد. براساس این مدل، رسالت سازمان در برگیرنده مشتریان، محصولات یا خدمات، بازارها، فن‌آوری، توجه به بقا، رشد و سود آوری، فلسفه، ویژگی ممتاز، تصور مردم و کارکنان است.

۲- بررسی و تحلیل عوامل خارجی شامل فرصتها و تهديدها

قبل از آغاز تدوین استراتژیها باید محیط خارجی سازمان بررسی شود تا عوامل محیطی فرصتها و تهدیدهای سازمان شناسایی شود. تغییرات زیادی در محیط در سراسر جهان به وقوع پیوسته از جمله: تشکیل سازمان تجارت جهانی، الکترونیکی شدن ارتباطات تجاری، تشکیل دولتهای الکترونیک، تغییرات سازمانهای، و عدم استفاده از کاغذ در مکاتبات اداری.  هدف از این مرحله شناسایی عوامل اثرگذار اقتصادی و اجتماعی بر سازمان و متغیرهای اصلی‌ است که سازمان باید در برابر آن واکنش عملی نشان دهد.

۳- بررسی و تحلیل عوامل داخلی‌ شامل قوت ها و ضعف ها

بررسی منابع و محیط داخلی سازمان منجر به شناسایی نقاط قوت و ضعف واحدهای مختلف سازمان خواهد شد. در این مرحله اطلاعاتی درباره مدیریت، بازاریابی، امور مالی، حسابداری، تولید، عملیات، سیستم های اطلاعاتی، و تحقیق و توسعه گردآوری و دسته‌بندی می‌شود. اگر نقاط قوت سازمانی بگونه ای باشد که شرکتهای رقیب نتوانند براحتی از آنها تقلید کنند، می گویند که شرکت دارای مزیتهای ممتاز است.

مرحله دوم: تدوین و انتخاب استراتژی

در مرحله مرحله دوم چشم انداز، رسالت، اهداف بلند مدت و کوتاه مدت، استراتژی ها و شاخص های عملکرد تدوین می شود که در آن از ذینفعان یا مخاطبان اصلی سازمان کمک گرفته می شود. ابتدا گزينه هاي استراتژي جدید تعیین؛ سپس گزينه هاي استراتژي جدید مقایسه و انتخاب می شود. در این مرحله، اقدامات زیر انجام می گیرد:

۴- تعيين موقعيت استراتژيك

در این مرحله اطلاعات اصلی مورد نیاز برای تدوین استراتژی‌ها با استفاده از ماتریس‌های مختلف مشخص می‌شود. سپس ماتريس ارزيابي عوامل خارجي (EFE) و ماتريس ارزيابي عوامل داخلي (IFE) و ماتريس (SPACE) و ماتريس بررسي مقايسه‌اي رقابت (CPM) به منظور تعيين موقعيت استراتژيك و استراتژی های قبلی و نتایج حاصل از آنها اجرا مي گردد.

۵- مقایسه استراتژی های پیشنهادی

در این مرحله باید مدیران میانی و حتی رده پائین سازمان را نیز مشارکت داد تا در آنها ایجاد انگیزش کند.  در تدوین استراتژی باید ابتدا مجموعه استراتژیهای قابل استفاده را لیست کرده و سپس با استفاده از مدلهای مختلف استراتژی برتر انتخاب شود. به منظور انتخاب استراتژی های بهتر از ماتريس برنامه ريزي استراتژيك كمي (QSPM) استفاده مي گردد. این ماتريس کمک می کند تا انواع استراتژی‌های قابل اجرا به شیوه‌ای عینی و بدون اعمال نظر شخصی ارزیابی و در ادامه استراتژي ها تدوين شود.

۶- تصمیم‌گیری و انتخاب استراتژی ها

در این مرحله براساس بررسی های مرحله قبل استراتژی برتر انتخاب می شود.

مرحله سوم: اجرای استراتژی های جدید

تدوین موفقیت آمیز استراتژی نمی تواند اجرای موفقیت آمیز آن را تضمین کند. در تدوین استراتژی، بر اثربخشی تأکید می شود اما در اجرای استراتژی بر کارآیی تأکید می شود. تدوین استراتژی یک فرایند ذهنی است، اجرای استراتژی یک فرایند عملیاتی است. تدوین استراتژی، مستلزم داستن قضاوتهای شهودی خوب و مهارتهای تحلیلی است، اما اجرای آن، مستلزم داشتن انگیزه ویژه و مهارتهای رهبری است. تدوین استراتژی مستلزم ایجاد هماهنگی بین عده ای انگشت شمار است، اجرای استراتژی مستلزم ایجاد هماهنگی بین عده زیادی از افراد است. 

انتخاب استراتژی سازمان، به تنهایی برای کسب موفقیت کافی نیست، بلکه نیاز به اجرایی شدن دارند. در مرحله اجرای استراتژی مشخص می شود که چه کاری، توسط چه کسی، چه موقع، کجا و چگونه اجرای استراتژی انجام شود و منابع مالی مورد نیاز آن چیست. یعنی این که چه باید بکنیم؟ منظور از اجرای استرانژی ها بسیج شدن کارکنان و مدیران برای به عمل درآوردن استراتژی های تدوین شده است. همچنین تدوین برنامه های عملیاتی سالیانه در این مرحله صورت می گیرد. اجرای استراتژی بر کل سازمان از بالا تا پائین، بر همه سطوح اثرات شدید خواهد گذاشت. برای اجرای استراتژی های انتخاب شده قبل از هر چیز باید یک برنامه تفصیلی تدوین شود که هدف هر مدیر و کارمند و منابع لازم مشخص شود.

برای اجرای استراتژیها باید نخست ساختار سازمانی متناسب با استراتژیها ترسیم شود و سپس منابع سازمان در سطح اجرایی هماهنگ شود.  علاوه بر آن، برای اجرای موفقیت آمیز استراتژی نیاز است تا با ایجاد فرهنگ سازمانی متناسب با استراتژی جدید، همکاری مدیران همه بخشها و واحدهای سازمان بکار گرفته شود.  اجراي استراتژي از طریق ماتریس (BCG)، ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام راهبردی و ماتریس استراتژی اصلی انجام می شود. در این مرحله، اقدامات زیر انجام می گیرد:

۷- تعیین اهداف بلند مدت و سالیانه و برنامه های عملیاتی و سیاست ها

در این مرحله سطوح اهداف تدوین می شود. ابتدا اهداف بلند مدت بصورت کمی، قابل درک، چالشی و قابل دستیابی و معمولاً برای یک دوره زمانی ۵-۲ سال تدوین می‌شوند. اهداف سالیانه، بیانیه های مشخص و قابل اندازه گیری هستند که برای رسیدن به هدفهای بلندمدت و براساس آنها نوشته می شود. برنامه های عملیاتی برای واحدهای سازمان نوشته می شود که حلقه میانی فرایند برنامه ریزی راهبردی محسوب می شوند و از طریق فعال کردن واحدهای واحدهای تخصصی سازمان اجرا می شود. سیاست ها تعیین کننده شرایط روزمره و تکراری سازمان هستند که از طریق آنها اهداف سالیانه شرکت تحقق می یابد.

۸- تخصیص منابع

تخصيص منابع مورد نياز براي تحقق اهداف فعالیتی است که اجرای استراتژی را امکان پذیر می‌سازد و در آن منابع براساس اولویت‌های که به وسیله اهداف سالانه تعیین شده‌اند تخصیص می‌یابند. به منظور تحقق اهداف استراتژيك لازم است كه به آنها منابع لازم تخصيص يابد.

مرحله چهام: ارزيابي و اصلاح استراتژي

ارزيابي و نظارت و اصلاح به عنوان آخرين گام مديريت استراتژيك است که نقش تضمين کننده عملكرد مناسب اين فرآيند را داراست. این مرحله شامل بررسی برنامه و اصلاح آن می باشد.  این مرحله تحليل محيطي، جهت گيريهاي سازماني، استراتژي ها، اجراي استراتژي ها، و حتي نحوه كنترل استراتژي ها را در بردارد. همانطور که برای اجراي استراتژي ها باید آنها را به برنامه هاي عملي تقسيم نمود، برای کنترل آن نیز باید بر اساس برنامه هاي عملي آنها باشد. در این مرحله، اقدامات زیر انجام می گیرد:

۹- اندازه گیری و ارزیابی عملکرد

در این مرحله با بررسی شاخص های عملکرد؛ اهداف با عملکرد مقایسه می‌شود تا میزان تحقق برنامه ها مشخص گردد.  پس از تدوين استراتژي، لازم است اين استراتژي بر اساس روش هایی مثل روش ارزيابي کارت امتیازی متوازن (BSC: Balanced Score Card) به مجموعه ای از شاخص های عملکرد قابل اندازه گیری تبدیل شود. مدل (BSC) توسط كاپلان و نورتون ارائه شده و در آن چهار منظر مالي، مشتريان، فرآيندهاي داخلي، و يادگيري و رشد براي ارزيابي عملكرد سازمانها پیشنهاد شده است.

۱۰- اقدامات اصلاحی

آخرین گام در فرایند برنامه ریزی راهبردی اقدامات اصلاحی است. این مرحله شامل پیشنهاداتی است که برای تغییر سازمان مطرح می شود.

درباره ی admin

همچنین ببینید

سازمان نظام ورزش ایران

سازمان نظام ورزش ایران با هدف تشکیل یک سازمان تخصصی و حرفه ای برای متخصصان …